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9/17/2009 中国泛海董事长卢志强：柳传志为何选择泛海 Source: http://tech.163.com/09/0916/09/5JASSM81000915BF.html 摘录一些。 中国泛海董事长卢志强 泛海未来就做房地产、金融、资源三大产业。综合投资，作为中国泛海非常重要的一项业务方向。 把传统的资产进行梳理，区分哪些是战略投资、哪些是产业投资。 经过十几年长期的积累，基本上联想把泛海看透了，泛海也把联想看透了；柳总把我看透了，我也把柳总看透了。 交朋友，我是非常优秀的人，比做丈夫要优秀得多！这是我爱人说的。 第一，我办企业的目标跟柳总有所不同。柳总是一定要把联想做成伟大的企业。我就希望把泛海办成一流的企业。比如说中国的地产公司，一流的企业不是1家、2家，可能是10家、20家，我希望泛海是其中之一。 泛海的文化是容人的，大家关注到泛海高管变动很少，相对来讲比其它的企业给的钱也少。我小时候看中国的古典名著比较多，尤其是《水浒》给我的印象十分深刻：108个大将有很好的分工，有很好的分配制度，大碗喝酒、大块吃肉，用到商道上未必不是一件好事。 人要讲情、讲义、讲理、讲法。如果一个人不讲情、不讲义，我想大家都要敬而远之了。用在商道上，无非就是你的利益多一点、我少一点。其实想来，吃小亏真的 占大便宜，能够容人、能够让利会得到大家的尊重。与联想的这次合作，我想我们泛海的精神起到了作用！否则柳总是什么人啊！他看问题入木三分。我想他不会轻易选择一个伙伴。 9/8/2009 【转】杨元庆的磨炼 Source: http://tech.163.com/09/0908/10/5IMBNJAE000915BD.html 摘录一些。 除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。 联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。 “慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。 裁员比例最大的是第10级员工，这部分员工正是真正干活的。而节省下来的费用也很容易就被从外部高薪聘请的高管所抵消。 联想的质控人员可以骄傲地宣称苹果等竞争对手的产品无法达到自己的测试标准，但在消费市场，重要的乃是将产品及时投放市场。 据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。 这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。 无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。 与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。 Think产品贴近消费者的尝试正在显示其效果。研究发现，平均每个人按Del键和Esc键超过700次，远高于其他功能键的使用频率。人们在用这两个键的时候，会感觉是完成了一件大事，有一种痛快感。联想在今年6月发布T400S笔记本电脑上，将这两个键都放大了1倍。 7/22/2009 转载 李开复：领导者的心态最重要 Source: http://tech.163.com/09/0721/02/5ENC43OK000915BF.html 不管处在哪种商业环境下，企业都不能丧失核心的文化和价值观。企业不应口袋里钱很紧，就减少员工福利，让员工受到伤害。因为，这也许能在短期内帮助公司维持正常运营，但对公司长期发展不利。 在商业环境变化前，公司的管理者应有敏锐的意识，并做出及时调整。 谷歌全球有40多个工程研究院，员工根据兴趣爱好进行研发，这样不可避免产生重复。调整后，谷歌的每个工程师被按照搜索、图片、视频和手机等不同领域进行 划分，归类到相应部门，密切配合，协同研发。这样不仅可以保障员工继续按照兴趣和特长研发产品，还可以避免资源的重复利用，提高开发效率。 首先，管理者不能太短视。不能因为没有资金紧张，随意把项目都砍掉。等到别的公司把这个项目做起来，又匆匆上马，但为时已晚。其次，管理者要有原则。一切基于数字说话，不能拍脑袋。根据公司的战略使命和方向，做客观的排序，一定把战略性的内容保留下来。 凡事都可以做最坏的打算，置之死地而后生，然后积极去争取每个机会，哪怕是1%的机会。最后，争取到，最好。争取不到，也不要沮丧。 要相信任何困难都可以渡过，后悔和担心是最不需要做的事情。一件事情已经发生，弥补来不及，不要后悔，要想从这个事情，学到什么。不要再想错误。多想一分钟，都是浪费生命。担心，也是一样没有必要。 遇到危机时，员工很需要看到领导的表现。领导一定要有自控能力，不能心慌或者沮丧，要有足够的自信。但自信不是演戏，需要沟通。谷歌遇到危机时，通常会开员工大会，或者通过邮件沟通，避免猜测。 中国的网民和手机用户数量都是全球最大，但和美国有不一样的成长性。在娱乐、通信、社交和电子商务等互联网四大分支领域中，由于网民中国比较年轻，娱乐、通信和社交等领域发展迅速，唯一相对落后的是电子商务领域。 中国网民的价值还没有充分挖掘出来。中国网民的饱和度是美国的1/3，中国网民人均消费是美国的1/10—1/15，这也就意味着存在50-60倍的差距。同时，由于美国本身也在增长，这也意味着中国公司的发展空间会很大。 创新企业要想想用户最需要的东西和可能寻找的应用开发，不要在乎第一年是否赚钱。 转载 唐骏：学习日本，高新技术换代是个机会 Source: http://tech.163.com/09/0721/02/5ENC5S2G000915BF.html 摘录 企业随时都可能陷入危机，不一定在经济危机期间。唐骏认为：企业始终都要有危机感。 过去三十年，中国人主要消费大众消费品，解决温饱问题。下一步，中国将向豪华奢侈的消费发展。车，要更舒适，更人性化，电视不仅要看到图像，还要更高的画质、音质，更轻更簿。实现这些，需要高新技术。在消费向豪华奢侈升级时，高科技产品将进入更新换代的阶段。除了通讯、电子产品外，大家将会更关注健康长寿。生物医药面临巨大的机会。此外，新能源、新材料，随着中国制造升级，也面临着巨大的机会。中国成为全球消费中心，有巨大的现实意义，有巨大的商业想象空间。 面对竞争，中国企业可通过两种方式致胜，一靠自主创新，二是引进技术，消化吸收再创新。 从全球来看，高新技术产业主要分为IT、生物医药、新材料、新能源四大类。 美国是原创型技术创新，这种技术创新投入大，风险高，当然，回报也大。日本不同，主要是模仿美国的技术，在美国的原创技术做应用创新，集成创新。 零售业的利润来自管理、运营，像毛巾拧水。 看经济是不是见底，可从三个维度分析，消费、投资、出口。 7/10/2009 转载 俞军谈产品经理和人才的选用育留 产品经理12条 1、PM首先是用户 2、站在用户角度看待问题 3、用户体验是一个完整的过程 4、追求效果，不做没用的东西 5、发现需求，而不是创造需求 6、决定不做什么，往往比决定做什么更重要 7、用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户 8、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进 9、给用户稳定的体验预期 10、如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的 11、把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好 12、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害 人才的选用育留 1、选人 * 所有人在相同起跑线上 * 以文取人：用户感觉，方法论，网络熟悉度 * 喜欢和投入 * 往前看几年 * 价值观认同 * 宁缺勿滥 2、用人和育人 * 充分授权，目标管理 * 平等，试错，总结 * 助理比经理更懂，经理比总监更懂 * 向下分享，尽量避免单线汇报 * 坦诚务实，实事求是 * 持续的自我否定。最终结论是靠发现更多不足来找到，而不是推销观点。 * 以用户需求为导向：有需求，有优势，有利益 * 发现者，不是创造者 * 严谨追求客观公正 3、留人 * 公司愿景、工作空间、个人待遇 * 成就感，产品的意义 * 学习与成长 * 愉快的环境 * 赏罚分明 6/26/2009 微软的9个试错产品(2)
微软的9个试错产品(1)微软的9个试错产品文｜CBN 创新总是伴随着失败。看看微软的9个经典失意产品为我们提供了什么样的教训。
6/17/2009 转载 张瑞敏6月12日在沃顿全球校友论坛上的主题演讲 -- 中国式管理的三个终极难题 Source: http://www.cnemag.com/fenxplun/newsfx/2009-06-12/177639.shtml 摘录一些。 讲三点：第一个是怎么样做适应中国国情的管理；第二，在信息化时代怎样做管理上的创新；第三，海尔自己在商业模式创新上的探索。 韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。 他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。（杰克.韦尔奇谈美国工人） 现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了，就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”，应该是“冬泳” 互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。 我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是鼠标加及时服务。 所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。 所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。 按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工 面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。 集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值。 一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表，现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要 关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。 中国的员工很聪明，不管你下达什么政策都有办法对付你，很快就修正了。但是有一条，只要花公家的钱办公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪费钱。如果花自己的钱办自己的事，第一效率高，第二省钱。 英国哲学家培根说了一句话，追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。 对于领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。 6/14/2009 转载 大前研一：中国要改变“世界小姐”心态 Source: http://www.dapenti.com/blog/more.asp?name=xilei&id=20340 大前研一被英国《金融时报》称为“日本唯一成功的管理学大师”，以下是他对中国发展的一些看法。 中国人有点急躁 我在中国书店里看到一本书，叫《西方百部管理经典》，这么多内容，竟然可以浓缩至二百多页的篇幅。只想阅读管理书籍的摘要，就想在5年之内就掌握日本花了50年所学的东西，这正是中国打算做的。
管理是个连续反馈的过程，从自己和他人的错误中吸取教训，不断试验，不断积累能力。如果你只是学习皮毛，然后匆匆忙忙采取行动．或者是让其他人来对组织进
行改造，这简直就像人造孩子。中国的投资趋势是这样的：如果你赚了钱，政府会给你批地，让你发展壮大。5年后，你就成了开发商，地皮升值后，再高价卖出去获利。中国的机会太多，以至于中国的经理人很难专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。 但专注是赚钱的唯一途径。可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先者。丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。如果你并不擅长做某事，但政府特许你做，那么你可能仍然做不好。 如果形势有所改变，比如让更多优秀的跨国公司进来，这些中国公司会垮掉。就像韩国那样，开放后，50％的韩国大厂都垮掉了。所以我给中国企业家的建议是，专注于某个小的领域．争取在这个领域做到最强，这需要时间。 但这跟中国的文化不符。中国的文化是宁当鸡头，不做凤尾。中国公司不会教给你太多东西，因为它们认为你待不长，可能随时走人。日本公司则认为你会终生服务于同一家公司，所以会教给你更多的东西。中国的家族企业，权力倾向于集中在家族内部。所以，中国企业很难在世界范围内取得成功。国内市场很大，中国企业能在国内取得成功。生产电视机可以成功，生产什么都能成功。但我认为这种模式不会长久。 降低成本有局限 中国的企业必须找到未来获利的来源．增强实力，而不仅仅是使成本更低。降低成本的同时。要努力做得更好。为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀，否则，别人很容易仿造，竞争的结果．就是被迫不断降价。
品牌非常重要，品牌是你能比竞争对手卖价更高的唯一手段。否则，中国制造的产品，只能采用贴牌的形式，比如，在沃尔玛超市、希尔斯百货销售的中国彩电。贴牌的方式是无法取得成功的。随着生活水平的提高，工资水平也会水涨船高。如果不涨工资，工会就会组织反抗，韩国就出现了这种情况。货币升值，作为成本的工资上涨，你不可能永远依靠廉价劳动力取胜。现在，劳动力供给还很充裕，但总有一天，劳动力的需求会上去。当劳动力需求增加的时候，劳动者就成了消费者。劳动者成为消费者，这里的市场才会更有吸引力。 管理者必须要考虑，如果仅是靠劳动力优势维持生产成本的低廉，这样做会有两个问题：第一，国内市场的购买能力得不到增强；第二，这些企业会遭到拥有品牌和渠道的企业压榨。这些好产品在中国生产，但中国并没赚到钱，因为人人都能做。沃尔玛、希尔斯以及其他的品牌企业，充分利用中国低廉的生产成本，利润流向这些品牌企业．而不是中国企业。
相信我，成为世界品牌需要20年的时间，日本公司，像索尼、东芝、雅马哈都是如此。30年的路不可能5年走完，建立品牌是个10年到20年的漫长过程。成本昂贵，企业要不断提高定高价的能力。建立品牌的过程极具挑战性，我还没见到哪个中国企业家为此做好了准备。每个人都很着急，他们会说，大前研一先生，让我们明天就开干吧，政府批给我们30平方公里的土地。 关注点应该在产品上，他们关注的却是机会．他们担心的是，如果你不做，别人就会做。 改变“世界小姐”心态
如今的中国，像一个世界小姐．谁都围着她转，投资机会以及各种建议纷至沓来．每个国家都想跟中国结亲。可冷静想想，5年之后，世界小姐也许就不再漂亮了。
所以，当她漂亮的时候，应该努力做点事情，比如说拿个MBA学位。中国的现状很好，遇到的挑战也不多，但很难说，5年之后不会碰到麻烦，10年之后，中国也许会陷入困境。
如果你问我该如何让世界小姐安下心来学习．我觉得这的确是个挑战。这也是我为什么说很少遇到哪个中国管理者正在花时间做正确的事的原因。中国太向美国看齐了，美国是很难学的，因为它的很多东西已经成型。中国可以向韩国学习，因为他们也在经历发展，最近也犯了错误。中国也可以向日本学习，日本是汇率升值后仍能幸存的少数国家之一。
日本80％的蔬菜来自山东，不幸的是，几年前，日本媒体连篇累牍地报道卷心菜和菠菜中的农药残留问题，这对山东农民起到很好的警示作用。经过这场波折，如今的山东菜更让人放心。他们为此付出了昂贵的学费，但是．今天的山东已经成为日本的厨房。他们努力迎合日本主妇的口味，针对日本市场做出种种调整，顺利渡过了危机。这就是市场主导的作用。
这种事情每天在每个公司都会发生，在全球各个市场都是如此。意大利需要石屋，北欧人住木屋，在美国则需要建造大房子。美国的知识分子希望把一些东西挡在门后，蓝领阶层则希望把音响、电视放在地板上，露在外面。日本公司可以为超过100个的细分市场，提供不同功能的电视机，这个过程花了最少20年。中国的产品虽然成本很低，但进不了高端市场。之所以说山东菜农的例子，也是这个意思。他们不是抱怨，而是学习，坐下来谈问题。他们已经懂得要用什么化肥、什么杀虫剂，知道该如何种蔬菜。 司机要关注路况 你为什么会遇到交通意外？原因有三种：路况、弯道以及驾驶技巧。通过学习实践，你可以提高驾驶技巧。如果司机只有两年驾驶经验，却想开法拉利赛车，想跑山路，想达到250公里的时速，那当然很难想象。
同时，我想提醒的是，要不断关注路况，这一点在中国常常被忽视。人人只关心速度，谁都想跑得更快。他们担心的是：一旦我停下来，跑在这路上的就成别人了。
如果有人追求财富，其他人也会如此。每个人都从银行贷款，金融泡沫就这样产生了。很少有人真正注意路况，似乎他们是坐在别人的车上。这种心理状态很不好。
如果车开着不舒服，可以换辆车，尼桑、沃尔沃都可以。因为路况的原因，法拉利跑车不适合你。你需要不断提高驾驶技巧，技巧的提高需要老师的指导。面对威胁，你要表现得很谦逊。我要说的是，这个过程很重要。没有通用的理论，没有快速的框架可以利用。我所建议的框架就是向新加坡、韩国、日本、美国、北欧、爱尔兰学习，也要吸取印度的教训。 中国的一些地区应该放慢发展速度，好好规划一下未来．然后再度起飞。我要提醒的是，如果你是司机，要注意路况，路并不都好跑。如果你是世界小姐，你也会一天天变老，也要为自己30岁的时候做些打算。 转载 马化腾：把利润转向更长远的投资Source: http://tech.163.com/09/0613/10/5BMC0GHP000915BF.html 摘录一些。 从一款单一的即时通讯软件企业，到2001年的无线增值业务，再有游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，到今天几乎布局最全的中国互联网公司，马化腾用了10年。 马化腾称，在下一个十年，腾讯各板块业务，要由“跑得较好”变成“跑得最好”。 现在看起来是有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清楚的盈利模式都是跟娱乐挂钩。... 不可能一直永久的涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。 每次新业务推出主要还是看市场和自己的能力的匹配。 应该说这两三年内，绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年新增量可能比你现在其他行业的某个整个行业还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。 要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下，有选择的将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。 全平台布局之下，腾讯的下一个盈利空间，将很大来自管理的精耕细作，通过有效激励，将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上，同时让团队吐故纳新合理循环。 因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人。 更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？大概管理层的精力够不够？这些都会去做充分考虑的。 我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。 成熟的业务我们根据收入，还有平台的指标去考量。孵化级的项目从产品体验是否到位、是不是有很好的用户口碑，不是讲收入，而是看健康的访问量的成长性来判断。 我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励，激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。 我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。我们过去很多（基础技术研发）都是业务部门自己做，做完之后发现不好，浪费精力，难以长期维持。另外是一些应用的研发，不是专门研究一些用不着的，老是埋在底层的（技术）。 6/13/2009 转载 丁磊秘诀：一命二运三风水四积德五读书 Source: http://tech.sina.com.cn/i/2009-06-11/17593171434.shtml 摘录一些。说实话，这篇采访稿写的不是很好。 前网易高管、现快钱公司总裁关国光说：“在互联网行业里，只懂产品不懂技术的人，是没有太大前途的。只懂技术不懂产品的人，也不过是一个外包工程师。丁磊做到了技术和市场的融合。” 内外交困之下，刚过而立之年的丁磊难免抓狂。下属经常在上班时看到他喝酒后的样子。 在黎明前的黑夜，丁磊开始认真去了解市场，他去书店狂买关于marketing的书，跑去网吧和二三级城市调研，很想搞明白中国市场需要什么产品。 当网易推出《大话西游2》时，产品经理询问如何定价，到底是3毛钱一小时，还是4毛钱一小时。段永平告诉丁磊：“当然是4毛钱，既然都来玩了，还在乎这一 毛钱么？”经常去网吧调查的丁也觉得，既然上网都要2块钱一小时，那多一毛钱也不算什么吧？而对于网易公司来说，一毛钱的差别，整体盈利就能多3成多。 没有几家高瞻远瞩的公司一开始就拥有伟大的构想，但是一定要有核心价值观和超越赚钱的使命感。 制定营销战略的时候，都先看我们的竞争对手在干什么，他们做完了，我们把他们的问题全都找出来，这样我们就不再犯了，少走很多弯路。 不以物喜，不以己悲，有成绩的时候不要太高兴，有挫折的时候也不要太难过。这句话是我29岁，网易在美国上市的时候，有人问我，我讲过的一句话，直到现在也没有改变过这样的想法。 我不会因为市场上出现了什么我就去做什么，我还是本着满足消费者需要去做的。 企业真正存在的价值就是为股东、员工、消费者、合作伙伴创造价值。 6/11/2009 转载 巴茨没疯 Source: http://tech.163.com/09/0611/02/5BGBL3US000915BF.html “Bing是他妈的什么鬼名字？这是我听过的搜索领域最差劲的名字，可他们只是发了个新闻稿，人们就四处流口水了；Google wave也是这样，只是在Youtube上放了一个视频，大伙们就蠢蠢欲动。其实同一时期，我们发布过很多很好的产品，但我们得到了什么报道？我们他妈的不能再这样下去了。从今天开始，我们要反击，不能再让任何人忽视雅虎的存在。” 看看巴茨的调整逻辑：
5/30/2009 专访日本传奇VC合伙人：3年100倍投资收益秘诀 Source: http://tech.163.com/09/0529/01/5AENLP0J000915BF.html 摘录一些。 在仅为1分钟的GREE项目投资决策委员会上，55秒我都因投资者对互联网投资的不信任而被批评，但最后5秒我顶住压力决定了对GREE的投资。 一位传奇的美国投资人金安佰VC创始人阿兰·帕特里克夫（AlanPatricof）的一句话，日本的公司即使没内容卖空气都可以上市。日本人比全世界其他国家的人都更愿意在虚拟物品上花费。 做为日本新一代传奇风投合伙人，小林雅将自己选企业家的标准定位于两大要点，其一是纯真和有魅力；其二是有工作热情。 如果要选到好菜，方法两种。其一是你自己做过好菜也吃过好菜，你就知道什么是好吃的菜；而另外一种方法就是你吃过很多很多的好吃的菜，然后从中选出好吃的菜。 21世纪经济报道：VC没有捷径 Source: http://tech.163.com/09/0528/14/5ADHMD8T000915BF.html 摘录一些。 对这位习惯早上7点就到办公室的世界排名数一数二的VC（《福布斯》杂志“2008年度全球VC排名”第二，2006、2007年度排名第一），勤奋积累、保持坚韧和耐心，是做到持续成功的必备特质。 做好VC没有捷径（short-cut），但勤奋的VC很多，真正持续成功者还是少数，除去天赋之类的不均等起跑线和运气之类的不确定外因之外，VC之间的竞争力在于每个人的学习曲线和做决策的逻辑。 相信他（创业者），和他站在一起，帮他补上短板（比如管理团队），要有耐心。 一个公司的DNA在创建之初的18个月内形成……或者还要早 做很多调查，和很多人聊天，问对问题，鉴别消息源 莫里茨曾说，对他影响最大的人是牛津大学时的历史老师西奥多·泽尔丁（Theodore Zeldin）的一句话：事物永远不是表面显现的那样。 要善于发现和鉴别每个人的潜在价值和成长性，而团队之间的协作和帮助，团队成功和失败经验的传递和学习，都可以为前端的判断减少失败的成本。 “做创业者背后的创业者”作为红杉的价值观，印在名片上。 5/27/2009 AMD郭可尊：用中国女性情结感动美国高层 Source: http://tech.qq.com/a/20090526/000304.htm
从工程师到AMD大中华区总裁的“芯”路历程——— 5/24/2009 爱立信董事长“大刀迈克”：坏公司的克星 Source: http://tech.sina.com.cn/t/2009-05-23/01373118434.shtml 摘录一些。 “我喜欢接管陷入困境的公司，并帮其恢复生机”，在接受记者采访时，现任爱立信、联合利华董事长迈克·泰斯库（Michael Treschow)直言道。 1997年接任伊莱克斯总裁时，泰斯库面临的是一个烂摊子。他大刀阔斧地在全欧洲裁减了23个工厂和1.1万个职位，帮助伊莱克斯公司重新聚焦到核心产业上，成功使这个陷入困境的白色家电巨头在2001年的营收达到7.6亿美元。 2002年，他被临危授命，接管当时出现连续亏损、“陷入泥潭的电信巨人”爱立信。泰斯库的重组药方包括实施配股、继续裁员和控制成本、调整管理层，当年全球范围内的裁员幅度达到了6万人。两年之后，爱立信步出困境。 泰斯库仍然强调创新投入对企业的重要性，但不可只有热情没有方法。这意味着企业一要有自己的研究文化，以帮助创新与市场接轨；二要根据公司自身情况进行创新成本的投入，“如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40%的收入下滑危险置之不理”。 《21世纪》：经济危机意味着股票市场的下跌和资本市场的紧缩，但也创造了良好的并购机会，创新投入似乎也显得更为重要。如何把握此时的财务管理？ 泰斯库：最重要的是对现金流的管理。你要确保公司不会因为外部的糟糕金融环境而出现信贷危机，你要时刻保证需要资金时你的信贷额度够用，因此要保证充裕的现金流。 而对于平衡点的把握，我想这要取决于你所处的商业模式，你所处的行业及你所在的具体公司情况。如果你面对着25%、30%、40%的不同下滑，那么你的选择是不一样的，无法给出一个统一的具体药方。如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40%的收入下滑危险置之不理。 《21世纪》：如何看待危机的"低价"环境下的企业收购？ 泰斯库：爱立信去年在全球范围内已经完成了一些收购，近期也有几项。当我强调你要保障手中的现金流时，也是在强调你要比平时更加明白你每一个举动的意义和逻辑所在，要对你的行为有更好的理解。因此，你要趁机寻找好的收购机会，也要格外小心。 并购的驱动因素通常与市场准入或者规模经济有关，但这也有其它途径可以达到，比如跟我的经销商去做，或者用公司自己的人员去做。如果业务本身的开展不需要并购，就不要轻易并购，尤其在这种时候。收购是件非常困难及复杂的事，最重要的是事前评估。一方面要看被收购的公司是不是真的像你所设想的那么强，是不是真的能帮助达成规模经济；另一方面，收购完了以后你是不是能经营好，是不是能顺利完成整合。 《21世纪》：1997年您接手伊莱克斯时进行了大裁员，2002年重组爱立信时裁员幅度更达到了6万人。此次全球危机下，裁员成为全球各大公司的普遍行为，这次的裁员计划如何？ 泰斯库：首先，我不喜欢裁员，公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员。而当一些地方显示出活力时，我们会追加员工。未来一年内，我们会在中国增加1000个左右的工作岗位。 事实上，尽管受制于危机下的成本控制和高效支出，考虑到新兴市场的巨大潜能，我们会对新兴市场追加更多投资。这也是为什么我们在中国开放了更多工作岗位。 《21世纪》：当我们谈及新兴市场，我们知道中国和印度是目前世界最大的两个新兴市场。而印度在去年取代中国成为了爱立信的全球最大市场。怎么看待中印两个市场的差异？对于爱立信来说，哪个市场将得到更多的资源倾斜？ 泰斯库：对于爱立信来说，中国始终是一个大市场，并且越来越大。当然，增长的速度会随着我们每年在中国订单量的上下浮动而波动。虽然印度在当下确实是我们业务贡献最大的市场，但你要注意到的是，我们在中国投入了比印度更多的资源、研发中心建设、工厂以及合资企业。 也许某一年我们会在其它国家有更多的投入，但总体来看，我们会将更多的精力用在中国市场，因为资源会被投入在最合适的地方。但我仍旧想强调我们在中国的多个研发中心以及长期维护着的客户关系。对于中国网络运营商的服务，我们有很坚定的目标，会继续投入更多的努力。 《21世纪》：新兴市场本身的脆弱性导致的潜在风险在此次危机中并未减少。那么当加大了对新兴市场的资源投入时，如何更好的管理潜在风险以保障投资安全呢？ 泰斯库：我想请你回到三十年以前去看这个问题。三十年前，对于爱立信现在所从事的电信基建及设备事业来说，所有市场都是新兴市场。 我三十多年的商业经历中经过了很多危机，也始终相信经验是最好的老师，爱立信更是如此。我们正是在这三十年间，将曾经的新兴市场变为成熟市场，其中的经验，包括你所提及的风险管理都是我们的财富积累。因此我们有足够的经验去管理并化解新兴市场的风险，我们了解新市场和其中的消费者。 《21世纪》：那么对于新兴市场内部发展不均衡而导致的各细分市场的差距，怎么把握？ 泰斯库：比如中国市场，在大城市和沿海地区的电信发展无论从普及率还是新技术应用都堪比发达市场，而西部和广大的乡村地区发展则明显滞后，需求明显不同。 对于后者，我们的重点在于通过低成本、大覆盖网络等方案将电信服务广泛普及到人们中去；而在发达的沿海地区，基本语音业务趋于饱和，战略重点会更多放在更为先进的移动宽带基础设施和创新的增值业务，以及移动多媒体应用上。 但这里有一个问题很关键，中国人口多，因此每一个细分市场仍然有很大的消费者群体。但比如说瑞典，在做细分市场的时候就要非常小心，瑞典人口非常少，因此在做细分市场时就要考虑企业所追求的规模效应。 《21世纪》：随着市场发展，中国本土成长出了像华为、中兴这样的优秀公司，并与你们展开激烈竞争。怎么看待这些竞争对手？ 泰斯库：总的来说，在全世界范围内我们都面临着不同的市场竞争和竞争对手。我认为他们都不错，发展得很好，也有自己的战略，因此我将他们敬为实力强大的竞争对手。不仅仅在中国，这些来自中国的竞争者们正在整个世界市场上拿取越来越大的份额。我认为有这样的竞争对手很好，因为这推动我们变得更加强大。 《21世纪》：但现在政府似乎也更倾向于支持本土企业的发展，因此维护并深化政府关系似乎变得越来越难？ 泰斯库：我身边的这些人（指身边的中国区主管），他们每天都在这里努力的发展与客户、各地方政府、中央政府的关系。这些努力会继续下去，因为关系网的铺展对我们的业务发展十分有益。 事实上，进入中国市场以来，我们一直不懈地去跟客户、跟影响业务的各个方面加强关系，我们与很多客户都是有几十年甚至更长时间的合作，这是我们的最大优势之一。我的中国员工非常能干，不管环境怎么变化，不管有多少中国公司参与竞争，他们一直都在加强跟客户的关系，而且将一直持续下去。 《21世纪》：你年轻时就设定目标要成为商业领袖么？ 泰斯库：我倒没有特别规划一条路。但我觉得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下来你会面对各种可能性和方向的选择，跟着不同的时间做出最合适当时的选择就好了。 我从未在一开始就想像自己将来会为爱立信或联合利华工作。我只是比较幸运，在合适的时间做了合适的事情，而我所遇到的困难和挑战也刚好是适合我去解决的那一类型，然后，我就被认为是"成功"了。 《21世纪》：我们知道，除了爱立信全球董事长一职外，你还同时担任联合利华集团全球董事会主席，此外还是瑞典工商联会主席，而两年前才刚刚卸任了伊莱克斯集团全球董事长。那么您是如何平衡多个领导力角色的？ 泰斯库：就像你说的，我是这些集团的董事会主席，而非执行主席，我不是同时兼任多个CEO角色。尽管电信和快销是两个完全不同的行业，但对于爱立信而言，我不需要成为一个电信专家，而对于联合利华来说，集团内有很多的快销专业人士，我也不需要成为其中之一。但有些基本问题是需要掌握和了解的，例如财报分析，战略方向的把握以及人才管理，其它的则没有什么太大的不同。 《21世纪》：2009年你的最大愿望是什么？ 泰斯库：今年的最大愿望就是希望看到信心重回到每个人的身上。这次危机让世界上太多人受到了冲击和伤害并造成了衰退。 《21世纪》：那么对于爱立信今年的最大愿望呢？ 泰斯库：对于爱立信来说，要确保我们继续保持市场领导地位，在世界任何地方都要比我们的任何竞争对手更为成功，并且让我们的客户坚信我们能为他们提供最好的服务。但同时我希望成功不要伴随着负面的、不优雅的商业行为，要更谦虚更懂得倾听与理解。 《21世纪》：你在阿特拉斯、伊莱克斯和爱立信都工作过，瑞典企业是否有些商业共性存在？ 泰斯库：我想瑞典企业是真正追寻国际化的企业。我们国家的市场很小，因此在100年前，只有50%的业务是在本国，其它的业务都是通过出国、开发新市场来完成的。这也是我为什么说，从一开始，我们就经历了各种新兴市场形态。到最后，这变成了我们的一种优势，因为瑞典企业将这种开拓海外市场的习惯变成了一种自然天性，喜欢在世界范围内巡游，在不同国家工作，成为真正意义上的全球企业。 《21世纪》：瑞典的商业风格是怎样的？ 泰斯库：我想我身边的这些人能给到你更客观的看法（指周围的几个中国区主管）。就我个人来看，首先我们拥有着一百多年的长时间和平环境，社会的长期安定在过去一个世纪其实是件奢侈的事情，因此你现在能看到的大多数瑞典跨国公司都有着百年以上的历史。 另外，我们强调跨国经营要做到全球化视野，本地化行动（being global and acting local)。当我们在中国时，我们就用中国人的方式做生意而不依赖于瑞典人的商业习惯，但当我们采取本地策略时也要同时拥有全球化视野。 “只是读美国的书籍和报纸，看美国的电视和电影，听美国的音乐，并不能真正地了解美国。只有居住在那儿，在日常生活中体验其文化的不同，并与欧洲国家做比较，你才能真正了解它，你才能意识到其差异。” 他曾坦言，自己基本不看任何的管理类书籍，因为比起书本，他更信赖从自己经历的商业案例中吸取的胜败经验。 泰斯库坚信只有获取利润才能体现一个公司的成功，而为了重获利润，他实行的是精兵简政和关注核心产业的政策。 斯文凯很快用自己的行动证明了泰斯库准确的眼光：他一方面通过与索尼合资手机业务剥离了爱立信亏损严重的手机部门，从而更好的将业务点集中到基建设备和网络建设上来，并专门成立了“审查小组”来过滤不属于核心层的业务和投资项目。另一方面斯文凯迅速完成裁员计划，尤为突显魄力的是将爱立信瑞典总部人员也从650人锐减为300人，而“动总部的人”通常不是容易做的决定。 最繁忙时期他同时兼任伊莱克斯集团董事长、爱立信董事长、ABB董事会成员、瑞典工商联合会主席等多重职位。 5/18/2009 鲍尔默谈领导艺术：再忙也要学会倾听 《纽约时报》的Adam Bryant近日采访了微软公司首席执行官史蒂夫-鲍尔默。 问：作为一名领导者，还有哪些地方需要改进？ 鲍尔默：我很忙。我的大脑时刻不停，即使听完一个人说的事情，但不能真正消化理解这些东西，人们都会认为你没有在认真倾听。有时就是这样，你忙于琐事没法倾听。这就是我大脑工作的方式，它总是在不停的接受、分析、思考、理解、反应。话说回来，如果你真想激励人干好工作，那就必须倾听他们所说，并让他们感觉到你是在倾听。所以说，我的学得适时慢下来，在这方面多做改进。这对我及周围的人都有好处。 问：一个“史蒂夫-鲍尔默”式的会议是什么样子？ 鲍尔默：在过去数年中，我对此做了很多改动。微软的会议以前通常是这样：你带着一些大家都没见过的东西走进来，你做演示。你把听众引导到一条“漫长崎岖的路”上，带他们探索、发现。最后你们得出一个结论。 我过去很喜欢采用这种方式，盖茨他也很欣赏这种方式。这看起来的确也是开会的正规方法，因为想要得出结论，就必须先问“这个怎么样？你试过这种办法没有？”人们为了支持自己的观点，会把方方面面都讲到，最后告诉你一个结论。 但我决定不再这么办了。我觉得这不够效率，不够有效。我没有耐心。所以现在开会，你得先把材料给我，我会事先看一遍。然后开会的时候直接说：“对这个东西我有四个问题，不用展示整个过程了。”当然如果我对具体的数据感兴趣，我会直接问他们。这让我们做事更加专注。 问：你用什么方式评估一个应聘者？ 鲍尔默：如果应聘者来自内部推荐，最好的办法就是看他过去做出过什么成绩。这不是百分之百的管用，但这是一个合理的方法。对内部推荐人士，仔细分析他的简历相当重要。我不是很相信简历上所写的一切。你总可以找到些人帮你说说好话。但如果多问问题，并涉及各个方面，就会真正了解这个人。 我会找出那些既有激情又有足够智商的人。我直接问他们，“在你过去从事的工作中，什么事最让你感到自豪。”如果你有值得自豪的东西，那么你就该回答出我对此提出的所有问题，至少也可以满足我的好奇心。我能看出你的激情，它或许是种沉寂下来的激情，也或许是种高涨的激情。我可以看出你是不是那种把自身完全投入到某种事情上的人。 问：和十年前比，你需要现在的应聘者具备哪些素质？ 鲍尔默：总的来说，标准没有变：他们必须是愿意努力工作的天才，必须有志投身于科技领域，必须在数学与科学上有所建树。不过和10年前比，如今的技术更为复杂，产品与服务以全新的方式影响着人们的生活，我们的业务也更加全球化。所以人们应当跳出自身的圈子，从外部来看事情，并且能够把技术、客户需求、市场这些点用全新的方式结合起来。 问：在你的职业生涯中，最大的挑战是什么？ 鲍尔默：找到乐观与现实的平衡。我天性乐观。我总是认为，只要你选择正确并愿意投入精力，就可以获得成功。所以当事情和预计的方案出错时，或是根本无法预测时，我就会感到十分沮丧。我身上现实的那一面告诉自己总会有一些不可预测的东西出现，而乐观的一面会激励我去应对挑战。 问：填空。你希望公司的文化能更加_____？ 鲍尔默：更有效率。我选的词是效率。这也是每个企业家希望自己公司文化发展的朝向。看看当前的经济形势，还有衰退可能持续的时间，每个公司都希望能用更少的成本做更多的事，微软也不例外。我们做的不错，但对于一个30年连续增长的公司来说，在更为苛刻的环境下运作并不轻松。 同时，追求效率驱使我们更为专注。专注那些真正能够契合用户需求，并占领市场份额的业务。当然，创新必不可少，但我们也需要效率。 问：有什么管理方面的书你觉得特别有用么？ 鲍尔默：Jim Collin写的《Built to Last》。 问：在所有你的演讲中，有没有一段话是你特别喜欢的？ 鲍尔默：2月份时我应邀在民主党年会上分享一些有关我们业务的看法。在演讲中，我谈到了我父亲对我说的一番话。这些话很简单，但也的确对我的生活和工作影响很大。 我父亲在福特汽车工作了30年。我小时候，他曾说过：“如果你想干一份工作，就去干。如果你不想干一份工作，那就别干。”我的理解是，如果你真想完成什么事情，就必须执着的投入并找对办法。这是十分普遍的美国式的工作态度，但的确也是我学到的最重要的东西。 问：如果你必须选择另一个职业，你会选择什么？ 鲍尔默：可能会是教育。我喜欢和年青人共事，而且我认为激励天才是很重要的一件事。我热爱篮球，所以我猜我会是一个高中的篮球教练。我觉得我所执教的球队肯定会在比赛中取胜。 问：你希望商学院更应该关注什么方面，或是减少对某些方面的注意？ 鲍尔默：我觉得强调以一种长远观点看问题的方式很重要。公司总是关注那些短期对业务有促进的事务。而想要创立一个伟大的企业需要耐心，有时候你必须愿意进行长期投资，并持续投资。 问：如果你在商学院教授一门课程，那会是什么课程？ 鲍尔默：领导艺术。我加入微软时公司只有30人，而现在全球超过9万名员工，我有机会在公司发展的每个阶段扮演领导者的角色。在这一过程中，我从共事的人身上学到了很多有关领导方式的经验。 我现在认为，想要成为一个伟大的领导者，你必须能把思想、业务与人才管理结合在一起领导。而大部分人只是关注这三者之一。我曾认为管理就是在思想上的领导。也有人认为就是人事管理能力。但事实是，伟大的领导者要结合考虑问题。 5/4/2009 【转载】柳传志：论创新“持久战” Source: http://tech.163.com/09/0501/09/587GNDTV000915BD.html 摘录一些。 创新并不意味着只有技术创新，管理体系、激励机制、商业文化甚至创业机制的创新，是更巨大的创新。 我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。 很多投资人看一个项目能不能成，总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题：一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此。 以联想集团而言，这么多年我们无法在技术上有所突破，其中很重要的原因是其他方面还不具备，比如销售能力、资金实力等。整个过程都是瓶颈，即使技术上有所突破也结不出果实来。这样的事当时我们不做，就是等厚积薄发积累到一定程度。 但是一个外国人，怎么肯轻易信服中国人的领导？这就需要过程，要连续打出漂亮的仗，让他们在物质上首先有很大的收益，也意识到领导人确实是说一句算一句的，这种文化慢慢就有可能形成。 什么样的公司才算伟大的公司？第一，时间长度得够长；第二，规模得够，在行业内有影响。对于股东、投资者而言，营业额、利润等财务数字要好；第三，对社会有特殊贡献，技术的、制度的等贡献。 GE事业部的前提就是杰克·韦尔奇的能力大到什么都能做，每一个行业都能亲自去了解、领导和推动。我只能做一般人做的事情，一旦要做点什么，就得请人帮忙、必须放权给别人。我就是用发动机文化给别人创造平台，让别人做，我来帮助选人、提供机会。 子公司模式，根文化要一致，选人则是关键。 企业管理层面的东西都是很直观的。年底要有愿景、路线，分成步骤，要有组织架构。 4/30/2009 【转载】优酷网CEO古永锵 Source: http://www.wabei.com/news/200904/195329.html 摘录一些。 古永锵属马，张朝阳属龙。 古永锵给未来设定了3个前提：“要做互联网；要做创业公司；要做自己有兴趣的事。” 技术、产品、内容、热点、媒体、营销 一把手要决定战略跟文化 在一个既定方向之下，在一定文化背景之下，去把一个事情做好。 “我们也经常有不同意见。意见一致好说，意见不同我们就关起门来PK，最后如果他还是不听我的，那我根据他的执行，因为公司是他的。” “老张一直以来的性格，比如两三个人聊天，他是非常内向的；在1000人面前讲话，他又是非常外向的；五年十年前的古永锵恰恰相反，两三个人我非常健谈，站在1000人面前，我肯定不如他。” “你以前碰的钉子多，以及你的团队更多元化，这些都是抗风险的条件。” 运营和资本运作，可能越走到高层，这两个是最关键的。 我也理解，所有东西都有规律，有一个时间表，有些东西是急不了的，但是当一个东西比我的预期慢了，我会急。 “平时我喜欢跟家人在一起，宝宝醒着的时候，我一般不工作。他睡着了，我邮件就出来了。” “一个人应该有闭关的时间，去思索，去看自然风景。你很难在忙碌状态去感悟，什么东西都放下来的时候，才可以吸收一些东西。” “想想吧，当CEO一个季度都不在，这个公司还可以正常转，优酷那会儿可就厉害了。” 【转载】贝恩全球合伙人Darrell: 创新比降低成本更重要 Source: http://www.wabei.com/news/200904/194156.html 摘录一些。 在过去数年间，贝恩全球合伙人Darrell一直关注对创新的研究。 贝恩的一项全球调查显示，全球有76%的CEO认为，比起降低成本，创新更重要。在亚洲，该数字是84%，比全球的平均值更高。 在Darrell看来，CEO们关于创新的迷惑，主要在发明、创造和创新的区别上。 创新与发明和创造的最主要区别在于：创新能够带来盈利，而发明创造只停留在一个点子或产品上。 “只有不到20%的公司专利会成为真正的产品，而其中又只有20%~50%新产品的制造能够使投资获得回报。” “创新只能在一个交界点找到——那就是客户机会、有特色的能力(比如更低成本)，以及强势竞争力。任意拿掉这里的一个元素，你将不能实现创新。” “为了成功实现创新，必须做两件事。其一必须产生新想法，其二是要把想法商业化，使它们带来盈利。” Darrell强调，对于企业而言，创新实际是一个系统。在市场营销、消费者购买、产品分配和运输、顾客服务等每个环节上，创新都正在和将要发生作用。 在过去的企业实践中，Darrell发现，在一些组织中，创新没有发挥效用，其中的部分原因在于有创新能力的员工和商业人员的分离。 “比较经典的一种测量和管理创新的方法是阶段把关法，从新产品想法的产生到筛选，然后到发展，再到试商用和商用。” “我们所强调的创新，不仅仅是产品层面的创新，更多的是商业模式和经营上的创新。” “贝恩对创新的测量和管理，并不关注企业创造了多少个专利，而是重视对其进行商业评估。” |
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