Source: http://tech.163.com/09/1027/08/5MK9H9LO000915BE.html

摘录一些。

打乱华为按工作年限、资历进行工号排序的做法，让自己“淹没”在华为10万雄兵之中，是任正非兑现自己在1998年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩，强化公司职业化管理”目标的最具符号意义的佐证。

任正非率队走访美国各大跨国公司，遍访了惠普、IBM、朗讯等IT巨头，并最终将目光锁定在IBM身上，以“削足适履”的精神，以及前后十年、超过十亿元的学费为代价，向IBM学习美国式的管理模式，从而为此后的国际化扩张之旅，提前进行了血液和灵魂的改造。

华为2008年已实现合同销售额233亿美元，实际销售额183.29亿美元，72％的收益来自于海外。

华为真正走向国际化的首站——俄罗斯市场，斩获的第一个合同仅仅只是几块电源，总额为38美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至，更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。

我们没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究，即便我们的产品先进也是暂时的，不趁着短暂的领先尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势会稍纵即逝。

海外市场不相信机会主义。

从1995年在俄罗斯建立办事处，1996年首度参加俄罗斯电信展，到1997年在当地建立合资公司“贝托”，直至经历1998年金融危机、2001年全球经济危机过程中的等待、蛰伏，并且持续加大投入，俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。

多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。

抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

尊重人才。不迁就人才。把聪明人规范起来。